可靠性
质量管理
研发管理
ABUIABAEGAAg3_CnrQYomNCN-AcwzgM4hAI

技术创新方法培训


课程简介:帮助学员掌握创新思维、技术创新方法与工具,并了解业界标杆企业的技术创新实践状况。


程对象:

研发人员、工程技术人员、研发中层和基层管理者。


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IPD的4大重组构建卓越研发体系


课程简介:

      关于IPD(集成产品开发)的概念和方法的相关培训课程在市面上有很多,本课程聚焦如何通过四个重组(财务、市场、流程、产品)构建适合于企业现状和未来业务目标的卓越研发管理体系,是一堂如何实施IPD变革的实践课程。

      通过培训,将掌握:

      1、掌握财务重组的思路和方法;

      2、掌握从客户需求到产品规划、市场体系的构建思路和方法;

      3、掌握打通部门墙,构建端到端运作的IPD矩阵组织及流程体系的思路和方法;

      4、掌握如何通过产品重组,提高产品交付质量和效率的思路和方法。


课程对象:

企业高管、产品线负责人、市场部负责人及市场研究人员、战略与规划部人员、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监、财务总监、研发质量等。


第一部分
第二部分
第三部分

(一)研发管理陷入困境的主要问题

(二)如何脱困?业界领先的产品开发体系IPD概述

(三)IPD变革的主要内容

第一部分   基于IPD的卓越研发体系概述


(一)多产品多项目的投资组合管理

          1. 多产品多项目的投资组合管理主要内容有哪些

            2. 企业如何实现产品和项目的组合管理

            3. 如何通过组合管理配置资源并支撑业务战略目标的达成

(二)新产品开发项目分阶段的投资决策评审

          1. 新产品开发项目有哪五个决策评审

            2. 每个决策评审的主要内容和意义是什么

            3. 如何构建集体决策评审机制

            4. 决策新产品投资方向的Charter和Charter决策是什么

(三)面向产品线基于产出的预算管理及研发定岗定编

          1. 什么才是真正的责、权、利对等的研发预算核算管理机制

            2. 产品线的财务核算内容有哪些

            3. 如何构建各产品线基于财务核算的虚拟预算

            4. 如何基于预算进行研发人员的定岗定编

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第二部分 财务重组

部分 市场重组

(一)为什么需要市场重组

(二)如何组建市场管理的责任主体-市场部

(三)市场管理的基础-需求管理

          1. 到底什么才是客户的真实需求

            2. 从客户需求到产品实现的演进

            3. 需求管理的四个主要问题

(四)需求管理体系

            1. 如何构建跨部门需求管理团队:RMT

            2. 如何构建需求管理流程

            3. 需求的分发与实现路径

(五)市场创新机会的分析与规划

           1. 如何选择创新机会的目标细分市场

            2. 细分市场的商业模式设计

            3. 实现创新机会的Charter开发及产品路标规划

第一部分
第二部分
第三部分

(一)产品的货架层次是什么?——产品树的构成层次

          系统、子系统、整机、单机、模块、组件、器件

(二)产品版本的定义

(三)产品体系与技术体系的关系是什么?——细腰型              架构

          【案例分析】:某企业基于产品平台与技术平台的产品细腰                                     型架构

(四)业界先进企业的技术分类管理的策略

第一部分 竞争环境下企业研发的发展策略

(一)技术分为几类?具体定义是什么

(二)技术是越多越好吗

(三)如何识别核心技术与关键技术及独有技术

          1. 核心技术的六个特征

            2. 核心技术与关键技术及独有技术的区别

            3. 业界对技术管理的误区

(四)核心技术的层次划分和区域划分以及时间划分的原            则是什么

(五)如何进行技术梳理

          1. 问题一:技术如何梳理?梳理流程是什么?用什么工具

          2. 问题二:什么是产品树

          3. 问题三:什么是技术树?如何分解技术树

          4. 问题四:产品树和技术树的关系是什么?如何用FFBD工具                进行关联

          5. 问题五:技术梳理的步骤是什么?技术评价的三要素

(六)如何培育和管理核心技术和关键技术

第二部分 技术分类及核心技术创新管理

(一)产品版本的定义

(二)V版本与R版本的区别

(三)CBB、货架和平台的定义

(四)产品平台与技术平台名词定义

(五)产品开发与平台开发相分离的两种方式

(六)产品型谱梳理——V、R、M

(七)CBB共用基础模块的管理方式——在不牺牲差异性            的前提下,模块和技术被优化和重用,形成共用基            础模块,从而提供快速开发支持

(八)CBB、货架和平台的关系

(九)基于平台开发产品的研发模式,实现产品开发的                准、快、低

(十)产品平台与技术平台的区别

(十一)平台的形成过程一:经过一定项目或产品的积                累,逐步沉淀出平台

(十二)平台的形成过程二:平台规划

(十三)平台开发需求的三个来源

(十四)平台的形成步骤

(十五)构建平台的好处

(十六)平台的作用:为企业增加利润的贡献

(十七)平台的作用要点小结

(十八)如何制定平台的激励方法

            1. 平台定价原则

               2. 项目成本补贴激励

第三部分 技术平台与产品平台管理

第四部分
第五部分
第六部分

四部分 流程重组

(一如何实施IPD的矩阵式组织重组

          1. 技术型企业的组织设计目标

            2. 矩阵组织的常见形式及核心小组法

            3. 优化矩阵组织的双头衔模式和接力棒模式

            4. 典型的矩阵式组织架构设计

            5. 业务线几种常见的跨部门重量级团队(IPMT、PDT、                      LMT、TDT)

            6. PDT重量级团队的组成和设计

            7. 如何解决矩阵组织带来的冲突

(二)如何打通部门墙构建端到端运作的流程体系

           1. 公司级的两大一小一级流程是什么

            2. 产品实现流程框架(规划流程、开发流程、使能流程)

            3. 集成产品开发流程及其转化关系

            4. 新产品开发流程及其分级

            5. 产品开发流程是如何实现各部门的并行开发的

            6. 保障流程重组成功的几个关键点

(三)如何通过项目管理,让矩阵组织和流程运转起来

          1. 项目管理,组织流程运作的使能器

            2. 产品开发过程与项目管理过程的关系

第五部分 产品重组

IPD产品重组的内容

          1. 产品和技术的分层及异步开发

          2. 公共基础模块及产品平台的共享

产品重组的关键角色:系统工程师及其主要工作职责

基于技术货架的分层交付

          1. 产品开发与技术开发分离

          2. 技术开发如何支撑产品开发

核心(关键)技术规划过程

产品的版本及版本火车管理

产品平台的形成过程

技术开发团队和技术管理团队设计

技术开发的特点及管理上的差异

第六部分 IPD变革的基本策略

(一IPD变革的总体指导框架

IPD变革是一把手工程

IPD变革也是思想、文化和价值观的变革

研发问题诊断思路和方法

IPD变革实施的三步走策略

          1. 项目级IPD的主要实施内容

          2. 产品级IPD的主要实施内容

          3. 企业级IPD的主要实施内容

IPD变革,人才培养是关键

第四部分
第五部分
第六部分

(一)预研包括的内容是什么

(二)技术探索与技术攻关及平台预研与技术开发、            产品开发的关系是什么

(三)专业技术预研、系统预研、产品预研的定义和            区别

(四)预研流程、模板和活动说明

(五)如何进行预研项目管理(进度、质量、资源和            成本)

(六)预研团队角色职责定位

(七)如何对预研团队进行绩效管理(任职资格和                KPI)

(八)如何选择预研人员

第四部分 预研管理

(一)技术开发总体框架图

(二)技术规划包括三部分内容及区别:技术战            略研究、技术路标规划以及技术发展计划

(三)技术战略研究与路标规划流程各阶段输出

(四)技术战略研究及规划层次是什么

(五)基于技术发展推动的技术规划的方法、工            具、模板

(六)技术规划制定的W型流程

第五部分 技术规划与产品规划

(一)在开发流程中对知识产权的要求

(二)企业技术资产包括哪些内容

(三)如何在研发中确保知识产权的建立

(四)研发流程评审中知识产权的评审要素

(五)怎样通过知识产权保护核心技术

(六)知识产权管理关注要点

          【案例分析】:某公司的知识产权管理案例

第六部分 核心技术的知识产权管理

课程大纲


ABUIABAEGAAgztunrQYo6NuF-QIwzgM4hAI

产品研发项目管理

课程简介:

      课程详细介绍从客户需求到客户满意的研发项目全流程,以及全要素的研发项目需求管理、质量管理、进度管理、成本管理、绩效激励与人才培养。进一步介绍多研发项目管理的组织设计原则,多项目的分类与排序、资源动态管理、经验数据积累以及计划评审、监控与测评,构建研发项目管理体系。


课程对象:

      企业研发核心高管、技术总师、技术总监、运营总监;事业部及产品线总经理及核心团队;研发项目管理部、质量管理部、技术管理部等职能部门经理;预研项目、产品开发项目、定制项目及平台开发项目经理与核心骨干。


第一部分
第二部分
第三部分
第四部分
第五部分

(一) 项目和项目管理的定义和内涵
      1. 什么是项目?企业一般有哪几类项目

      【案例分析】 某企业有哪几类项目

(二) 什么是项目管理?什么是全流程全要素的项目管理

       1. 什么是全流程全要素的项目管理

        2. 全流程全要素的项目管理的要求

        3. 研发项目小组全要素构成

(三) 项目管理的核心内容是什么

      1. 项目管理分为

          a. 单项目管理

          b. 多项目管理

          c. 项目管理体系建设

(四) 计划及产出模式的关系是什

(五) 项目失败的原因是什么

       1. 影响项目成功的关键要素是什么

        2. 公司项目不成功的前五个最重要的原因

() 项目管理的组织形式

       1.项目团队的矩阵式管理特点

        2.矩阵式管理与传统职能式管理的区别

        3.强矩阵和弱矩阵

        4.强矩阵和弱矩阵的应用场景

第一部分 全流程全要素的项目管理定义



(一) 项目目标制定

      1. 如何制定项目目标

       2. 项目目标制定的细化过程——如何写任             务书、合同书及协议书

(二) 项目组织任命及开工会议

      1. 项目组织在全流程中有三次,开工会议            有三次

       2. 项目开工会议保证项目有一个良好的开             端

       3. 项目开工会议保证每一个阶段都有承接             和继承

       4. 项目开工会的主要内容

       5. 项目开工会的注意事项

       6. 开工会关注要点

(三) 项目计划制定和评审

      1. 什么叫三级计划体系

          a. 结构化开发的层次结构

          b. 按层次管理和监控项目

          c. 结构化与流程和组织的关系

          d. 研发项目小组全要素构成

          e. 采用与混合矩阵组织对应的产品三级                计划体系进行项目管理等

        2. 一级计划制定的原则及表示方法

           a. 分阶段投入分阶段评审原则

        3. 全项目中有几次一级计划的修订:总                体规划,分步推进

        4. 二级计划分几类

           a. 软件二级计划

     

           

第二部分 项目管理的实用工具、方法、模板

          b. 硬件二级计划

          c. 营销二级计划等

        5. 三级计划如何细分

        6. 质量计划如何体现

        7. 项目计划制定流程

        8. 决策评审评什么?分阶段投入体现              在什么地方

(四) 项目计划控制和测评

       1. 项目计划监控的手段及技巧

        2. 项目计划控制之一:如何做监控图

        3. 项目计划控制之二:及时报告和总              结

       4. 项目计划控制之三:及时签定合同             书和任务书   

       5. 项目计划控制之四:进度控制会

       6. 项目计划控制之五:计划更改和状             态转移签定

        7. 项目计划控制预警原则

(五) 项目风险及项目总结

      1. 研发计划项目的风险及规避办法

        2. 项目计划的风险来自哪些

        3. 计划评审主要考虑风险点

        4. 计划无法按时完成时,怎么进行计              划调整

       5. 拆分项目阶段

       6. “砍项目”的操作细则

       7. 研发项目总结重点关注要素


一)中国的部分企业仍停留在全面质量管理的初级阶段

(二)质量管理体系的构成

(三)质量管理部的职责

(四)质量管理方法

          1. 正规检视与走读(文档管理的三级审核制度)

          2. 评审

          3. 规划与CBB共享

          4. 人岗匹配

          5. 测试与验证

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第三部分 研发质量管理

(一)中试的定义及目的

(二)中试的主要业务内容

          1. 产品试验

          2. 产品试生产

          3. 系统指标与性能的专题测试与研究

          4. 整机工艺审查与设计

          5. 单板工艺审核与设计

          6. 环境试验与可靠性试验

          7. 专用装备研发

(三)物料技术认证

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第四部分 研发中试管理

(一)研发项目绩效管理三要素及与薪酬的对应关系

(二)如何基于任职资格与岗位评估,决定基本工资

(三)如何基于产出的季度/月度绩效考核,决定过程绩效奖金

(四)如何基于财务的年度绩效考核,决定年终绩效奖金

          总结:技术型企业建立研发项目管理体系的典型步骤

第五部分 研发项目绩效管理

第一部分
第二部分
第三部分
第四部分
第五部分

第一部分   为什么要进行创新

破冰案例:阿姆斯特丹国际机场的卫生间

(一)创新则生

          案例:从国王的画像到美颜相机

          案例:本田摩托的发明

(二)守旧则亡

          案例:柯达胶卷

          案例:诺基亚手机

第二部分   创新的基本知识

(一)创新的定义

(二)创新的特征

(三)创新的基本原理

(四)熊彼特创新理论

(五)创新的经济学解释

          案例:钻石的营销

          案例:华为的制度创新-“工者有其股”及“压强原则”

(六)创新与创造的差异性

(七)创新能力

(八)创新与知识的关系

          案例:在铅笔上绑块橡皮

          案例:土著的成人礼与蹦极

          案例:莱特兄弟发明飞机

(九)创新的纯度/含金量(原始创新、跟随创新、集成创新)

           案例:汽车的发明

           案例:中国高铁

第三部分   创新思维

(一)思考、思维和思想的关系

          1. 思考是力度问题

          2. 思维是维度问题

          3. 思想是高度问题

              案例:截然不同的香烟包装盒

              案例:从绣花的衬衫到腋下的                手术切口

(二)打破思维定式

          1. 习惯思维定式

              案例:月亮表面勘测用的                  灯泡开发

          2. 权威思维定式

              案例:两个铁球同时着地

          3. 从众思维定式

          4. 经验思维定式

              案例:挨打的猴子

              案例:新型雨伞

          5. 自我中心思维定式

              案例:蝙蝠还是天使

三)创新思维介绍

          1. 发散思维

              案例:海尔洗衣机洗土豆(是否可                  以洗小孩)

              案例:手机的用途

          2. 收敛思维

          3. 形象思维

              A、想象思维

              B、联想思维

              案例:《盗梦空间》、《重开想象》

          4. 直觉思维

          5. 灵感思维

          6. 逻辑思维

第四部分   技术创新方法

(一)技术创新理论体系

(二)技术创新三大核心概念

(三)技术系统八大进化法则

          案例:虹膜锁

          案例:计算机的演进

(四)技术创新的最终理想解

          案例:裁剪法(在近视眼镜设计中的实践)

(五)技术创新的40个发明原理

(六)技术创新的矛盾矩阵

          案例:外卖披萨包装纸盒设计

(七)物理矛盾和4大分离原理

          案例:大型建筑桩体设计

          案例:飞机机翼设计

(八)物场模型分析方法

(九)技术创新的76个标准解

          案例:汽车从低端到高端的演进

(十)科学效应和现象知识库

(十一)技术创新求解的9大步骤

第五部分   创新实践分享

(一)韩国三星电子的技术创新实践分享

          1. 三星技术创新推行情况

          2. 三星技术创新项目5大步骤(DAGEV方法)

          3. 三星技术创新与六西格玛的融合实践

(二)业界技术创新的相关软件介绍

(三)附录--相关参考资料

课程大纲


课程大纲:

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核心技术管理、产品货架及平台建设

课程简介:

       本课程阐述如何将市场需求牵引与技术发展推动结合,针对在竞争环境下,企业核心技术创新及技术平台管理中所面临的问题,提出产品开发必须基于核心技术、货架产品,通过产品平台与技术平台,以及产品共用基础模块(CBB)的研发策略,达到快速、低成本开发产品的目标。

       本课程主要介绍技术开发与产品开发的区别,产品开发的层次和并行开发的方法,以及怎样构建产品树和技术树,怎样梳理出共享技术,怎样梳理核心技术与关键技术,怎样评估技术,怎样形成技术平台;以及如何组织高效的研发团队,及其演进路径。


课程对象:

       公司总经理以及分管研发的核心高管、技术总监、系统级工程师或总师、研发中心主管、技术管理部经理、项目管理部经理、研发项目经理、技术开发经理、核心技术骨干。


其他课程

1、根因分析与问题解决能力提升


基于第三本《成为根因分析与问


题解决高手》


2、质量领导力与零缺陷质量推


基于第二本《质量管理领导力》


3、质量工程师综合能力提升


基于第一本《创造价值的质量管


理(实战)》

根因分析与质量管理

可靠性与研发

1、六西格玛改进与设计方法



2、可靠性设计之理论与工程化方法



3、华为研发流程IPD(Idea to


Market)


4、华为硬件研发质量与工程化方法



5、华为软件研发质量与工程化方法